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마이크로소프트가 다시 성장할 수 있었던 가장 큰 이유


마이크로소프트는 2014년 이전과는 확연하게 다른 성장세를 보이고 있습니다.

성장 마인드셋이 이러한 상승 궤도의 근본이라고 할 수 있습니다. 2014년 마이크로소프트의 CEO가 된 Satya Nadella는 성장 마인드셋을 조직에 적용하였습니다. 성장 마인드셋이 직원들의 변화의 원동력이 된다고 판단했기 때문입니다. 마이크로소프트는 지도자들에게 새로운 경영 프레임워크으로 성장 마인드셋을 제시하고 있습니다. 2019년 출시된 새로운 경영 모델 역시 마이크로소프트가 성장 마인드셋을 어떻게 적용하는지를 더욱 강조합니다.

마이크로소프트의 기록적인 실적은 문화적 변화, 즉 성장 마인드셋을 적용하는데 뿌리를 두고 있다고 주장 되고 분석되고 있습니다.

(성장 마인드셋에 대한 설명은 다른 칼럼 ‘글로벌 CEO를 목표로’를 참고해 주시기 바랍니다)


마이크로소프트의 인재, 학습, 통찰력 부문 부사장인 Joe Whittinghill은 비즈니스 인사이더와의 인터뷰에서 “이 기술 대기업(마이크로소프트)은 매니저들을 위한 새로운 코칭 이니셔티브를 통해 규모에 맞는 성장 마인드셋을 심어주고 있다”고 말했습니다.

마이크로소프트가 2019년, 전 세계적으로 출시한 새로운 경영 모델은 경영자들에게 새로운 기대를 하는데, 그 기대는 바로 경영자들이 직원들과 상호 작용하는 방식에 있어서 성장 마인드셋을 강화하는 것이라고 합니다. Whittinghill은 다음과 같이 말합니다.


“우리의 근본적인 믿음은 우리의 문화 변혁과 회사의 변화, 그리고 우리가 현재 어디에 있고 어디로 향할 것 인가에 대한 깊은 이해에 전적으로 기초한다”


경영적인 접근 방법 배후에 있는 과학, 즉 성장 마인드셋이라는 심리학적 통찰력을 말합니다.

Satya Nadella가 2014년 CEO가 되면서 마이크로소프트의 직장 문화에 성장 마인드셋을 대중화하였습니다. 그는 마이크로소프트사의 문화 변혁에 대한 영감으로서 Dweck의 “마인드셋”을 반복적으로 받아들였다고 합니다. 성장 마인드셋에 대한 생각은 마이크로소프트사의 모든 문화에 내재되어 있다고 할 수 있습니다. Whittinghill은 자신들의 목표가 직원들과 경영자들이 성장 마인드셋이 무엇인지, 어떻게 적용할 것인지 이해할 수 있도록 돕는 것이라고 설명합니다. 마이크로소프트는 조직 차원에서도 성장 마인드셋을 적용하는데, 예를 들어, 고위 지도자들은 내부적인 단점을 빠르게 인식하고 이를 바로잡기 위해 노력하는데, 바로 이 성장 마인드셋을 적용한다는 것입니다.

마이크로소프트가 성장 마인드셋을 조직적으로 적용한 최근의 한 예는 새로운 경영 프레임워크인 Model, Coach, Care입니다. 이 새로운 경영 모델의 세 가지 요소는 마이크로소프트가 전반적으로 강조하는 성장 마인드셋과 관련이 있습니다. 각각을 살펴보면

첫째로, Model, 혹은 Modeling은 경영자 혹은 관리자 자신이 마이크로소프트의 문화를 그대로 살리고 직원들에게 입증할 수 있는 모범이 되는 것을 의미합니다. 경영자들은 스스로 모델이 되어서, 직원들이 문제에 접근하고 장애로부터 회복하는 방법에 대한 프레임워크를 가질 수 있도록 성장 마인드셋을 실천하는 것을 모범으로 보여줘야 한다는 것입니다.

둘째로, Coach, 혹은 Coaching은 팀 목표를 정의하고 팀이 적응하고 학습할 수 있도록 돕는 것을 의미합니다. 관리자는 직원들이 실수로부터 배울 수 있는 공간을 만들고, 직원들이 성장하고 배울 수 있는 잠재력이 극대화될 수 있도록 도와야 한다는 것입니다.

셋째로, Care 혹은 Caring입니다. Whittinghill에 따르면, Care는 직원들과 매니저들이 함께 가장 폭넓게 받아들이고 널리 좋아한 경영 프레임워크의 한 부분이라는 것입니다. 매니저들은 직원들을 케어 하는 것에 대한 기대와 책임감을 느끼고 있으며, 이 케어는 훌륭한 사람들을 끌어모으고, 각 개인의 능력과 포부를 알고, 다른 사람들의 성장에 투자하는 것과 같은 일을 하는 것이라 말합니다.

이러한 마이크로소프트의 성장 마인드셋 기반의 경영 프레임워크인 Model, Coach, Care는 aSSIST AI영재 박사 과정의 기본 가치와 운영 프레임워크와 매우 유사합니다.

우리 aSSIST AI영재 박사 과정의 모든 구성원들은 성장 마인드셋의 모델이 될 것입니다. 도전적인 과제를 대할 때에, ‘내가 할 수 있을까’ 라는 생각으로 접근하는 것이 아니라, ‘이 도전적인 과제를 통해서 나는 무엇을 배우며, 얼마나 성장 할까’라는 생각으로 접근하는 성장 마인드셋의 진정한 모델이 될 것입니다. 이 모델들을 통해서 학습자들은 성장 마인드셋을 체득하게 될 뿐만 아니라 타인에게 성장 마인드셋의 모델로 성장하게 될 것입니다. 또한 우리 aSSIST AI영재 박사 과정의 모든 구성원들은 Coach로서 학습자들이 자신의 목표를 정의하고, 과정에 적응할 뿐 아니라 학습할 수 있도록 도울 것입니다. 이 과정에서 학습자들이 성장하고 자신의 잠재력을 극대화해 나갈 수 있도록 도울 것입니다. 이러한 과정을 통해서 AI기반으로 기업의 전략적 경영 이슈들을 해결할 수 있는 프로젝트의 해결사로 성장하게 될 것이며, 이를 기반으로 학술적인 논문을 작성하고, 이를 출판함으로써 진정한 지식의 생산자인, 박사로 성장하게 될 것입니다. 더 나아가 본인 스스로가 성장 마인드셋을 기반으로 하여 타인의 잠재력을 극대화할 수 있도록 돕는 코칭리더십을 체득해나갈 것입니다. 박사 과정을 진행하는 동안 프로젝트를 통해서 팀으로서 AI기반 전략적 이슈들을 해결해 나갈 때, 팀을 이끌고 팀으로서 문제를 해결해 나가는 과정에서 코칭리더십을 경험적으로 배우게 될 것입니다. 마지막으로 이 모든 과정은 매우 도전적인 과정이며, 힘든 과정이기 때문에 우리 aSSIST AI영재 박사 과정의 모든 구성원들은 학습자들을 Care하는 일에 또한 집중할 것입니다. 학습자들에게 필요한 것이 무엇이며, 무엇이 장애물이고, 무엇을 도와야 하는지를 면밀하게 관찰하고 Care해 나갈 것입니다. 이러한 교육 시스템을 통해서 타인을 Care할 수 있는 리더로 성장해 나갈 것입니다. 그리하여 우리 aSSIST AI영재 박사 과정을 마침과 동시에 마이크로소프트의 일원으로 바로 들어가도 손색이 없을 수준의 인재로 성장하게 될 것입니다.

더 나아가 저희의 목표는 단지 우리 aSSIST AI영재 박사 과정의 졸업생이 마이크로소프트에 당장이라도 모시고 갈만한 인재를 배출하는 것이 아니라,

이들이 10년 후, 20년 후에 제2의 Satya Nadella될 수 있도록 그들을 성장 시키는데 있습니다. 대한 한국인 못할 것이 없다고 생각합니다. 이것이 우리 aSSIST AI영재 박사 과정의 야망 중에 하나 인 것입니다.

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